Nicht von ungefähr wird die Firmenübergabe in der einschlägigen Theorie gern als ein Beispiel für Krisenmanagement angeführt. Viele Unternehmen scheitern an diesem Punkt, weil sich kein Übernehmer findet oder weil sich die Beteiligten – Familie, Mitarbeiter, der Gründer selbst – nicht auf eine Regelung einigen können, mit der alle leben können.

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„Ich frage meine Kunden am Anfang gern, was sie denn als wichtiger ansehen, die Familie oder die Firma“, erzählt Michael Holub, der sich in der Autobranche als ausgewiesener Experte für Firmenweitergaben einen Namen gemacht hat. Denn gerade, wenn alle Kinder gut und gerecht „versorgt“ werden sollen, stellt sich die Frage, ob dies das Unternehmen in Zukunft überhaupt leisten wird können. „Man sollte sich von dem Wunsch lösen, dass die Übergabe ‚gerecht‘ sein soll“, meint Holub. „Es gibt keine finanzielle Gerechtigkeit. Aber es müssen alle damit leben können. Alle müssen mit der getroffenen Regelung einverstanden sein.“

Schrittweise zur Übergabe

Was zum ersten Schritt in der Prozesskette zur Firmenweitergabe führt, bei dem zunächst die potenziellen Übernehmer, etwa die eigenen Kinder, zum Gespräch versammelt werden. „Hier kann der ‚Senior‘ schon einen großen Fehler machen, wenn er alles für die Kinder vorab regeln will“, plaudert Holub aus der Schule. „Besser ist es zu sagen: ‚Es ist so weit. Kinder, wie stellt ihr euch das mit der Übernahme vor?‘ Die ­künftigen Chefs sollen selbst vom ersten Moment an aktiv darüber nachdenken, wie sie die Nachfolge geregelt haben wollen.“

Dabei sind nicht nur Familienmitglieder Stakeholder im Weitergabeprozess: Entlang des Drei-Systems aus Unternehmen, Eigentum und Familie müssen zum Beispiel auch externe Gesellschafter oder (bisher) unbeteiligte Familienmitglieder (als potenzielle Erben, die eventuell abgefunden werden müssen) berücksichtigt werden. Fast wie in einer klassischen Seifenoper geht es auch bei der Betriebsweitergabe um ein Dreieck aus Liebe, Geld und Macht.

Nachfolger nach außen aufbauen

Um die ersten Gespräche herum, also recht frühzeitig, empfiehlt Holub auch, zum ersten Mal einen externen – idealerweise bisher nicht involvierten – Berater hinzuzuziehen. Und um die Gerüchteküche im Betrieb nicht allzu früh zum Brodeln zu bringen, sollte man bald auch die ersten Informationen an die Mitarbeiter geben. Überhaupt sei die Maxime: kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren!

Was externe Kommunikation betrifft, rät der Experte, subtiler vorzugehen. Der oder die Nachfolger sollen zwar Schritt für Schritt aufgebaut werden, plakativ mit der Botschaft nach draußen zu gehen, dass es bald zur Betriebsweitergabe kommt, sei eher kontraproduktiv und erzeuge Unsicherheit. „Peppen Sie die Homepage und die Visitenkarten auf!“, rät Holub. „Ab sofort hält der Junior beim Sommer-Kundenevent die Hauptrede, bekommt die Prokura, ist bei den wichtigen Terminen mit am Tisch, gibt das Interview, wenn die Presse da ist.“ Ziel sei, dass von der tatsächlichen Übernahme, wenn sie dann erfolgt, niemand mehr überrascht sei, sondern eher, dass alle fragen: „Hat der nicht eh schon längst das Ruder übernommen?“

So ist die Kommunikation, intern wie extern, ein Prozess, der sich durch fast die gesamte Vorbereitungszeit der Übergabe zieht. Auch der Importeur will sicherlich frühzeitig mit einbezogen werden, und dies gilt ebenso für andere wichtige Lieferanten und natürlich die Hausbank. Bei all diesen Stakeholdern empfiehlt es sich, die künftige Chefin oder den künftigen Chef „langsam einzuschleifen“, wie Holub es ausdrückt. 

Ehe es jedoch so weit ist, müssen sich die Beteiligten, wie etwa die Familie, über den Zielzustand einig sein. Immer wieder entsteht hier die Gefahr des Scheiterns, berichtet Holub. „Ich frage den Übergeber auch gern, wie er sich denn seine Zukunft vorstellt, gern auch ein bisserl provokant: Was machen Sie künftig mit 60 Stunden Freizeit?“ Denn auch das Loslassen des Senior-Chefs gehört zu den Erfolgs­faktoren einer Betriebsweitergabe.

Alle Optionen prüfen

Ein wichtiger Prozess-Schritt ist es, alle Alternativen zu prüfen: Ist eine Verwertung des Betriebs vielleicht die bessere Lösung für die Familie? Wenn man sich dafür entscheidet, aber auch, damit andere Stakeholder gegebenenfalls für einen Verzicht entschädigt werden können, steht eine umfassende Unternehmensbewertung an. Diese schließt nicht nur Anlagevermögen wie Grundstücke, Gebäude und Maschinen sowie Geschäftszahlen und -prognosen, sondern auch „soft factors“ wie Kundenstruktur, Reputation des Unternehmens im Umfeld oder die Frage mit ein, welche Bedeutung der aktuelle Inhaber für den bisherigen Erfolg der Firma hatte. Denn allzu oft bestätigt sich die Binsenweisheit, dass die Firma mit dem Gründer und dessen Ansehen steht und fällt.

Wenn und sobald sich dann ein Nachfolger gefunden hat, sollte man rasch klären: Besteht eventuell Bedarf an einschlägigen Weiterbildungen? Gerade in Kfz-Betrieben ist der Chef oft derjenige mit dem Meisterbrief, hält die Berechtigung für §57a-Überprüfungen oder die Qualifikation als gewerberechtlicher Geschäftsführer. 

„Um nicht in der nächsten Generation zu stark von einzelnen Mitarbeitern abhängig zu sein, ist in den fünf Jahren der Vorbereitung der Übergabe genug Zeit, um Qualifikationen nachzuholen oder zu erwerben“, sagt Holub.

Unternehmen im Wandel

Auch über eine Änderung der bisherigen Rechtsform oder der Unternehmensstruktur ist jetzt die Zeit nachzudenken. Liegenschaften, sofern noch nicht geschehen, lassen sich etwa in eine Immobiliengesellschaft ausgliedern, an denen auch andere Familienmitglieder beteiligt bleiben können, auch wenn sie nicht (mehr) in der operativen Firma tätig sind.

In der Übergabe-Zeit ist auch Gelegenheit, sich – noch mehr als sonst – mit Zukunftschancen, diversen Markt-Szenarien und deren möglichen Auswirkungen auf die Zukunft des Betriebs gründlich auseinanderzusetzen. Oft im Trubel des täglichen Geschäfts vernachlässigt, bietet es sich im Weitergabeprozess geradezu an, sich bewusst und konzentriert mit Themen wie Strategie, Mission oder Unternehmenswerten zu beschäftigen. 

Gerade in einer Branche, die so stark im Wandel steht wie das Kfz-Geschäft, kann ein „weiter wie bisher“ schon Ursache für ein Scheitern sein. Ein neuer Firmenchef kann den Wandel naturgemäß leichter verkörpern als der Vorgänger – ganz egal, ob dies bedeutet, ab jetzt stärker auf neue Antriebe zu setzen, eine neue Marke dazu zu nehmen oder gar neue Geschäftsfelder zu bespielen. Auch Versäumnisse bei der Digitalisierung von Prozessen im Betrieb kann der bisherige Junior mit der Verve des „neuen Besens“ eventuell leichter aufholen. Das geht bis zu KI-Lösungen, die mehr und mehr den Weg in die Autohäuser finden und mehr Effizienz, nachhaltigere Kommunikation und reibungslosere Abläufe versprechen (siehe dazu auch hier). Auch wenn die Lösungen noch in den Kinderschuhen stecken mögen: Wer sich heute damit beschäftigt, hat morgen den Vorteil der Erfahrung.

Auch hier: die Krise als Chance

Bei allen Gefahren und Stolpersteinen sind die Prozesse, welche der Vorbereitung der Betriebsweitergabe dienen, dann auch eine Chance, wichtige Erneuerungsschritte im Betrieb zu setzen, meint Holub, die man vielleicht bisher nicht umsetzen wollte. Dies könnten etwa Schritte sein, wie die Hausbank oder den Steuerberater zu wechseln. Bisher vernachlässigte Erneuerungsschritte können gesetzt, Stundensätze erhöht oder ein neues Corporate Design eingeführt werden, welches die Alleinstellungsmerkmale des Betriebs besser hervorhebt. Im Prozess der Unternehmensbewertung haben sich vielleicht Tätigkeitsbereiche herauskristallisiert, die besonders ertragreich – oder im Gegenteil verlustbringend – sind und folglich stärker betont oder verändert werden können.

Und die Maxime „kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren!“ lässt sich zum Segen des Betriebsklimas, aber auch der Ertragssituation jedenfalls in die innerbetrieblichen Abläufe übernehmen. So hat eine geglückte Firmenweitergabe zwar viele Hürden zu überwinden, bietet aber auch zahlreiche Chancen, um das Unternehmen zukunftssicher weiterführen zu können.