Oft, gerade in kleineren Unternehmen, ist das Personalwesen „keine große Sache“. Das macht der oder die Administration bzw. die Führungskräfte im Unternehmen mit. Mehr und mehr wird jedoch klar, dass durch eine solche Vorgehensweise Potenziale auf der Strecke bleiben – was sich Arbeitgeber gerade in Zeiten des Fachkräftemangels eigentlich nicht länger leisten können.

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Dass Personalmanagement grosso modo an Bedeutung gewonnen hat, zeigt sich nicht zuletzt darin, dass man längst nicht mehr nur von „Personalwesen“ spricht, sondern von „People and Culture Management“. Der Begriff lässt keinen Zweifel darüber, welche Breite das Human Resources Management der modernen Lehre nach mittlerweile umfasst: Es geht um weit mehr als Personalplanung und deren Umsetzung. Unternehmenskultur, Work-Life-Balance und Entwicklungsmöglichkeiten sowie Gesundheit der Mitarbeiter sollten ebenfalls planmäßig einfließen.

Grob lassen sich die Kernprozesse in diesem Bereich wie folgt einteilen: ­Personalplanung, Personalgewinnung und Onboarding, Arbeitskräfte-Management, Personalentwicklung, Gehalt- und Prämiensteuerung sowie Austritts-Management (auch als ­„Offboarding“ bezeichnet).

Mitarbeiter geplant einsetzen

Das Ziel der Personalplanung ist, passend qualifizierte Arbeitskräfte in der richtigen Anzahl zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar zu machen. Manche Experten sprechen sogar von sieben „Rs“: Die Mitarbeiter müssen auch in den richtigen Rollen, in der richtigen Struktur und zu den richtigen Kosten zur Verfügung stehen.

Dabei weisen Experten darauf hin, dass diese Planung sowohl kurz- als auch mittel- und langfristig geschehen muss. Wer scheidet wann aus, welche (neuen) Projekte sind beabsichtigt? Wer geht in Pension? Wo/wann drohen Überkapazitäten? Der Prozess der Personalplanung geht Hand in Hand mit der Personal-Einsatzplanung: Wer arbeitet an welchen Projekten, mit welchen Kunden, für welche Abteilung(en)? Hier spielen Urlaube, (Langzeit-)Krankenstände mit eine Rolle, sie müssen mit dem aktuellen Aufwand ­abgestimmt werden.

Zur Personalplanung werden heute digitale Tools eingesetzt, das gilt nicht nur für Dienstpläne. Es sind auch spezielle HR-Forecast-Softwareprodukte am Markt, mit denen große Unternehmen ihre strategische Planung unterstützen. 

Für ein gutes Willkommen

Im „war for talents“ wird der Prozess des Recruiting und Onboarding im Betrieb immer bedeutender. Das beginnt mit der Frage, über welche Kanäle infrage kommende Arbeitskräfte am besten angesprochen werden. Wie wähle ich aus einer Vielzahl von Bewerberinnen und Bewerbern die geeignetsten Kandidaten aus? 

Beim Recruiting kommt oft Hilfe von außen in Form von Recruitern oder Headhuntern ins Spiel, für den Abgleich zwischen Bewerbung und offener Stelle kommen Software-Anwendungen zum Einsatz, welche etwa in einem ersten Schritt die ­eingelangten ­Anschreiben und Lebensläufe mit den Anforderungen in der Annonce abstimmen. Beides reduziert den Aufwand für die ­Personalsuche im Unternehmen. 

Ist ein Mitarbeiter gefunden und vertraglich verpflichtet, sind die ersten Tage im Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Es sollte klar sein, wer das sogenannte Onboarding des neuen Mitarbeiters übernimmt. Gibt es dafür einen vordefinierten Prozess, über den eventuell eine Personalentwicklungs-­Abteilung herrscht? Nicht selten hat die direkte Führungskraft das im täglichen Tohu­wabohu zusätzlich zu stemmen – was entweder dazu führen kann, dass deren Tätigkeit leidet, oder dazu, dass der Neuankömmling dazu verdammt ist, sich mehr oder weniger auf sich selbst gestellt in Systeme und Abläufe in der Firma einfinden zu müssen. Ziel eines strukturierten Ablaufs ist es, dass der Neuling schnell produktiv seine Leistung bringen kann, für die er eingestellt worden ist, und sich im Betrieb rasch wohlfühlt. Dabei kann ein strukturierter, ­vordefinierter Onboarding-­Prozess wertvolle Dienste ­leisten.

Läuft’s im laufenden Betrieb?

Kein Selbstläufer sind im täglichen Tun die Bewertung und Karriereplanung von Mitarbeitern gemeinsam mit ihrer Führungskraft – etwa in Form von Mitarbeitergesprächen. Auch hier kommt in größeren Strukturen die Personalentwicklungs-Abteilung hinzu, jedenfalls sollte es für diese Punkte einen vordefinierten Prozess geben. Das gilt auch für interne und externe Fortbildungen, welche idealerweise planvoll und in Abstimmung mit der strategischen Personalplanung eingesetzt werden. Bekanntlich sind Fortbildungen im Kfz-Betrieb oft extern getrieben (etwa weil der Importeur Hochvoltschulungen oder Kompetenzen im Umgang mit neuen Technologien vorgibt), aber das Unternehmen ist gefordert nachzudenken, ob dies genügt. Gerade High Potentials können durch Weiterbildungsmaßnahmen, welche der Arbeitgeber unterstützt, sinnvoll weiterentwickelt werden. Den Mitarbeitern überhaupt die Möglichkeit zur Fortbildung anzubieten, fällt – aus Ressourcengründen – leider oft unter den Tisch.

Zur konsequenten Förderung der Mitarbeiter gehört es auch, gute oder herausragende Leistungen angemessen zu prämieren. Auch dem sollte ein systematischer Prozess zugrunde liegen, der feste Gehälter mit variablen Bonussystemen kombiniert, was die Mitarbeiterbindung ebenso wie den Unternehmenserfolg steigern soll. Eine Leistungsbeurteilung ist ein wichtiger Schritt in diesem Prozess.

Weitere Bestandteile der HR-Prozesslandschaft sind etwa die Umsetzung von Arbeitsrecht oder Arbeitssicherheit bis hin zur Mitarbeitergesundheit. Arbeitgeber sind gesetzlich verpflichtet, für Sicherheit und Gesundheit im Betrieb zu sorgen, was unter dem Begriff des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) zusammengefasst wird. Auch hier sollen strukturierte Abläufe festgelegt sein: von Vorbereitung und Bedarfsanalyse über Maßnahmenplanung und -umsetzung bis hin zur kontinuierlichen Kontrolle und Überprüfung der Maßnahmen.

Das Ende des gemeinsamen Weges

Gerade der Offboarding-Prozess – also ein klarer Ablaufplan für den Fall, dass ein Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheidet, fehlt gerade in kleinen Betrieben oft vollständig. Dem scheidenden Mitarbeiter den Auftrag zu erteilen, dass er doch bitte für eine „vollständige Übergabe der Agenden“ zu sorgen habe, greift hier jedenfalls zu kurz – je nachdem, in welcher Stimmung und aus welchem Anlass die Trennung zustande kam, wäre dieses Vorgehen sogar grob fahrlässig.

Ziel des Offboarding-Prozesses ist es, dass Mitarbeitende die Firma in einer wertschätzenden und positiven Art verlassen – so weit die HR-Lehre. Ein solcher Prozess kann ein Exit-Gespräch ebenso beinhalten wie eine Würdigung der Zusammenarbeit etwa bei einer kleinen Feier. Wichtig sind jedenfalls strukturierte Übergabe von Prozessen und Aufgaben sowie die administrativen Schritte beim Unternehmensaustritt. 

Ein Exit-Gespräch kann für das Unternehmen wertvolle Rückschlüsse bringen. Was ist falsch gelaufen? Hat der Mitarbeiter eventuell noch wertvolle Anregungen? In großen Unternehmen wird das Austrittsgespräch jedenfalls auch – wenn nicht sogar ausschließlich – mit einem Spezialisten aus der Personalentwicklung geführt. Jedenfalls ist in diesem Gespräch wertschätzendes Feedback mehr denn je gefragt. 

Gerade im People and Culture Management werden die Weichen gestellt für Erfolg oder Misserfolg einzelner Mitarbeiter und damit auch für deren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Jede Führungskraft kennt den Unterschied zwischen einem Team, das proaktiv mitzieht, und einem, das Dienst nach ­Vorschrift schiebt.

Sich die vielseitigen Prozesse hinter dem Personalwesen bewusst zu machen, ist sicherlich ein wichtiger erster Schritt zu einer gelingenden Firmenkultur. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass mit viel Aufwand eigene Abteilungen betrieben werden. Aber im Wettbewerb um die besten Kräfte sind Unternehmen gut beraten, sich die vielseitigen Kontaktpunkte zwischen Firma und Mitarbeiter strukturiert und verantwortungsvoll bewusst zu machen. •