Sehr geehrter Herr Dr. Knöbl, in dem oben genannten Artikel stellen Sie Behauptungen auf, die nicht der faktischen Wahrheit entsprechen. So schreiben Sie unter der Rubrik: "Ein Rückblick:" auf Seite 34,2.Absatz: " stieg Erhard Grossnig mit seinen beiden Sanierungsvehikeln Value Management Services (Wien) und der Orlando Management GmbH (München) ein." Zuallererst schreibt sich Herr Grossnigg mit 2 g (darauf legt er höchsten Wert!). Nicht der Tatsache entspricht, dass er eine wie auch immer geartete rechtliche Verbindung zur Orlando Management GmbH hatte, außer der eines Joint-Ventures der beiden Fonds REB und SSVP mit jeweils 50 %Anteilen am Kauf der Forstinger Handelsges. m.b.H. Die Orlando Management GmbH ist eine unabhängige Private-Equity-Gesellschaft mit Sitz in München und betreute im Fall Forstinger die Interessen des SSVP Fonds, ähnlich wie die Value Management Service GmbH die Interessen des REBFonds vertrat. Ebenso entsprechen folgende Behauptungen nicht den Tatsachen:" Er stellte der 2002 durch den Ausgleich entschuldeten Firma frisches Kapital zur Verfügung und erreichte unter der Geschäftsführung von Dr. Paul Niederkofler und Dr. Collin Schmitz-Valckenberg den Turnaround." Zum einen war mit dem Ausgleich eine Quote von 20 %vereinbart. Diese "Schulden" mussten aus dem operativen Geschäft erwirtschaftet und zurückbezahlt werden -innerhalb einer kurzen Frist -, ebenso der Kaufpreis an die Eigentümer. All das sowie das operative Geschäft musste aus dem Cashflow mit Hilfe einer Avalkreditlinie finanziert werden.

Seit 15.08.2002 war Herr Karl-Heinz Wörle Sprecher der Geschäftsführung und unter anderem verantwortlich für einen passenden Restrukturierungsplan, der 8 Schwerpunktthemen umfasste (Schließung unprofitabler Filialen, Effizienzsteigerung der Verkaufsfläche, refokussiertes Serviceangebot, Effizienzsteigerung im Mitarbeitereinsatz,Fokussierung auf das Kerngeschäft, Effizienzsteigerung im Produktmix, Überarbeitung der Lieferantenstruktur und Neuverhandlungen des Einkaufs, Neugestaltung des Filialauftritts) und in der Mitte des Jahres 2003 umgesetzt und abgeschlossen war. Die Herren Niederkofler, operativ verantwortlich fürden Finanzbereich, und Schmitz-Valckenberg schieden im Frühjahr des Jahres 2003, nach Aufspaltung in eine Immobilien-und eine Handelsgesellschaft, aus der Geschäftsführung aus. Im Herbst trat Herr Karger operativ in die Geschäftsführung, verantwortlich für den Finanz-und Administrationsbereich, ein. Das Geschäftsjahr 2004 wurde mit glänzenden Kennzahlen (EBIT-Marge: 6 %, Return on sales: 6 %, Eigenkapitalrentabilität: 102 %, working capital ratio 141,6 %, ROI: 24,13 %, ), hoch liquid und vollkommen schuldenfrei (ex vertraglich festgelegte Zahlungsfristen an Lieferanten) mit einem Betriebsergebnis von knapp 10 Mio. Euro abgeschlossen und mit dem 6,2-fachen EBITDA mit Wirkung 1.1.2005 verkauft. Bridgepoint Capital Ltd. kaufte das Unternehmen, ohne sich vorher durch eine durchgeführte Due-Diligence Kenntnisse des Geschäfts anzueignen. In den Reihen von Bridgepoint Capitol Frankfurt, verantwortlich für den Deal und die Betreuung des Unternehmens, gab es keinerlei Retailkompetenz. Das Zusatzasset von Forstinger, die Ostexpansion -im Verkauf mit eingepreist -wurde strategisch nicht weiterverfolgt. Mein Plan, Expansionsschwerpunkt Tschechien und NUR! Bratislava mit 3 Filialen,ich hatte dazu eine vom Tesco-Vorstand abgesegnete Vereinbarung für 35 Standorte, auf deren Gelände Filialen in Miete zu betreiben, wurde letztlich nicht akzeptiert. Stattdessen setzte man nach meinem Ausscheiden auf die unnötige Österreich-Expansion, die ja in letzter Zeit wieder zurückgenommen wurde und eine logikbefreite Slowakeiexpansion. Ich verließ Forstinger auf eigenen Wunsch nach massiven Differenzen in strategischer Ausrichtung im Herbst 2005. Wenn Sie schreiben, dass Bridgepoint die Kosten des "Management-Buy-outs" nicht finanzieren wollte oder konnte, so kann ich feststellen, dass es einen vereinbarten, konkreten, langfristigen Finanzplan integriert mit allen schon damals bekannten Finanzierungskosten gab. Dieser basierte allerdings auf der Fortführung des ertragreichen operativen Geschäfts meiner Strategie folgend. Verantwortlich für die eingetretene Insolvenz waren also die fehlenden Erträge aus der operativen Tätigkeit (siehe oben/Strategiewechsel). Innerhalb von 3 Jahren wurden auf diese Weise 50 Mio. Euro an Unternehmenswert vernichtet. Der "Reigen von Insolvenzen" hatte begonnen.

Abschließend möchte ich meinem Groll Ausdruck verleihen, wie mit dem Erbe von Herrn Norbert Forstingers genialer Geschäftsidee, er war Europas Pionier für dieses Geschäftsfeld ,dem von ihm umgesetzten Imperium und vor allem den Mitarbeitern von Forstinger umgegangen wird. Leider ist das Unternehmen zumSpielball finanzieller und machtgetriebener Interessen verkommen. Mit freundlichen Grüßen Karl-Heinz Wörle