Eine knappe Pressemitteilung schlug im Dezember im Autohandel wie eine Bombe ein. Michaela Strasser-Frey und ihre Schwester Elisabeth kündigten an, ihre Betriebe per Jahreswechsel an die CP Auto GmbH zu verkaufen. Die gehört zu 100 Prozent Catharina Pappas. Diese zählt mit ihrem Bruder Alexander auch nach Abtretung ihrer MBÖ-Beteiligung an die Daimler AG (A&W 04/2013) mit 35 Retail-Betrieben inÖsterreich, Ungarn und Bayern zu den tragenden Säulen des Mercedes-Detailhandels.

Tatsächlich gibt es in Osteuropa einige Länder, in denen Premiummarken verschiedener Hersteller unter einem Händlerdach vereinigt sind. In Österreich war die mit den VW-Konzernmarken operierende Esthofer-Gruppe mit ihrem Einstieg bei BMW-Hermannseder der Vorreiter - womit für Frey und Pappas der Segen der Hersteller als Grundvoraussetzung für einen derartigen Deal leichter zu erhalten war.

Verkauft wurden die vier im BMW-Bereich tätigen Gesellschaften in Salzburg und Kärnten, dies in Form eines simplen Gesellschafterwechsels. Die Liegenschaften waren -wie schon bei vielen Autohäusern -vor längerer Zeit aus den Betrieben ausgegliedert. Somit sind und bleiben die Autohäuser wie bisher Mieter dieser Liegenschaften -bloß die Mieten mussten neu verhandelt werden. Der Citroën-Betrieb der Rudolf Frey GmbH&Co KG blieb in Familienhand und ist künftig nur noch "Untermieter" in der Alpenstraße.

"Wir haben uns einfachüberlegt: Was können wir mit unseren Standorten erwirtschaften?", sagt Michaela Strasser-Frey. Also standen für die Freys Rentabilitätsermittlungen am Beginn aller Überlegungen. "Da reicht der Betriebsvergleich der Hersteller nicht aus. Dazu braucht man als Basis zuerst verschiedene Gutachten."Das seien aus ihrer persönlichen Erfahrung jene Schritte, zu denen ein Unternehmer im Tagesgeschäft kaum kommt. "Da sieht man, wie der Betrieb dasteht", bedauert Frey, diese Analyse anlässlich der familieninternen Nachfolge vor 10 Jahren versäumt zu haben.

Eingeschoßiges Autohaus auf 16.000 Quadratmetern

Diesem Ist-Zustand sind die künftigen Investitionen und deren finanzielle Besicherung gegenüberzustellen, schließlich müssen der Betrieb und die Liegenschaften weiter als Besicherung herhalten. "Bauliche Investitionen lassen sich nur mit 15 bis 20 Jahren abschreiben, das rechnet sich dann kaum." Die aufwendige Autohaus-Architektur der Hersteller erweist sich als zusätzliche Amortisationsbremse. Noch dazu, da diese Kfz-spezifischen Investitionen außerhalb des Autohandels kaum anderweitig verwertbar sind. "Niemand würde heute auf 16.000 Quadratmetern in der Alpenstraße ein eingeschoßiges Autohaus bauen; ein derartiges Areal ließe sich sicher ganz anders nützen", ist Michaela Strasser-Frey überzeugt. Dies ist mit ein Grund, weshalb sich Immobilienentwickler immer stärker als Käufer für Kfz-Standorte interessieren.

Für Senior Konsul Rudolf Frey und seine vor 116 Jahren mit dem Fahrradhandel startende Familie stand jedoch von Haus aus fest: Ihre Immobilien bleiben im Eigentum. "Damit steht jeder Unternehmer vor der Frage: Mache ich weiter, nehme ich mir einen Partner oder verkaufe ich den Betrieb?" Die beiden Schwestern kamen letztlich zum gemeinsamen Entschluss, trotz ihrer jungen Jahre und ihres Unternehmertemperaments aus der Kfz-Branche auszusteigen. Wobei die Unternehmensgröße - Gruppenumsatz 125 Millionen Euro - und die Umsatzrentabilität von deutlich über 1 Prozent die Suche nach einen potentenInteressenten erleichtert hat.

"Große Gruppen brauchen große Umsätze, um rentabel zu sein. Das geht nur durch die Aufnahme zusätzlicher Marken oder den gezielten Zukauf von Standorten", sieht Michaela Strasser-Frey in diesem Wachstum großer Autohäuser einen Trend im internationalen Autogeschäft. Die Vorteile liegen auf der Hand:

Die Wachstumsmöglichkeiten in der eigenen Markenwelt sind aufgrund des gesättigten Kfz-Marktes gering.

Mit dem Zukauf kommen neue Marken ins Haus -das führt zu einer besseren Risikostreuung.

Der Investor muss nicht beim Punkt null anfangen: Er kann auf einen existenten Kundenstock und eine eingespielte Mannschaft zurückgreifen.

Große Handelsgruppen haben die Möglichkeit, interne Synergien zu nutzen und mit höherer Professionalität das Betriebsergebnis weiter zu verbessern.

Ein dreiviertel Jahr intensive Arbeit

Wenn das alles passt, geht es beim Unternehmensverkauf in der Folge um dieÜbernahme von Krediten, die Bewertung von Investitionen, die Übernahme des Personals und damit letztlich um den Kaufpreis. "Da haben wir ein dreiviertel Jahr intensiv daran gearbeitet. Aber dann sollte man rasch zu einer Einigung kommen, sonst verliert man die Motivation für Alternativen, wenn esdann doch nicht klappt." Der Käufer muss daher neben der vereinbarten Miete die - noch nicht abgeschriebenen -Betriebsinvestitionen plus Lagerkosten in seine Kalkulation einplanen. Hinzu kommt noch der eigentliche Wert des Unternehmens. Der bestimmt sich nach der Ertragskraft und liegt in der Kfz-Branche zwischen dem Drei- und Achtfachen des Jahresergebnisses. "Die künftige Ertragskraft muss für den Investor errechenbar werden und in einer Relation zum Risiko stehen." Ein Problem ist, dass die Händler aufgrund der Händlerverträge bloß einen Planungshorizont von drei Jahren haben. "Da muss der Verkäufer ebenso wie der Verpächter Bodenhaftung bewahren."

Die Alternative, das Unternehmen zu verkaufen, scheitert in vielen Fällen an der Finanzkraft und Bonität des Käufers. "Bedenken, die wir von Haus aus nicht haben mussten", lächeln die beiden Schwestern. Sie überlegen derzeit, wohin sie sich künftig neu orientieren wollen.

Denn sie sind zu jung, um einfach aufzuhören.