5 Stellantis-Marken wurden in dieser Umfrage bewertet. Überall stieg die Zufriedenheit der Retailer, wenn auch in unterschiedlicher Größe. Ist das die richtige Entwicklung?
Markus Wildeis: Zufrieden können wir maximal mit Jeep sein. Wir sind noch nicht dort, wo wir sein wollen. Wir werden das, was gut funktioniert, mitnehmen. Aber es liegt noch genug Arbeit vor uns.
Sie haben im Mai 2023 als Stellantis-Chef in Österreich begonnen: Ich erinnere mich noch, wie enttäuscht Sie über die Ergebnisse Ihrer Marken in der Umfrage von 2024 waren …
Wildeis: 2024 war unser Hauptpunkt, Vertrauen zurückzugewinnen und dieses Vertrauen wieder aufzubauen. Es dauert seine Zeit, bis die Maßnahmen wirksam sind. Da kommen wir Stück für Stück voran. Die Einführung des Retailer-Modells war für alle eine sehr große Umstellung: Wir sind im September 2023 nicht perfekt losgestartet, es gab Anlaufschwierigkeiten. Doch wir haben massive Schritte nach vorne gemacht. Es war auch wichtig, dass wir das Selbstbewusstsein in der gesamten Organisation gestärkt haben, also auch bei unseren Partnern.
Was meinen Sie konkret?
Wildeis: Zum Beispiel haben wir uns im Jahr 2024, als sich die Konjunktur in Österreich eingetrübt hat, entschlossen, in die Offensive zu gehen. Es war nicht einfach, dass wir gerade in dieser Phase ins Marketing und in den Vertrieb investiert haben. Doch wir wollten nicht in den Katzenjammer einsteigen und konnten dann auch Stück für Stück an Volumen dazugewinnen. Mehr und mehr Partner sind auf diesen Zug aufgesprungen. Und dieser Zug fährt! Wir liefern jeden Monat: Das 3. Quartal 2025 war das erfolgreichste seit 5 Jahren.
Sie haben den Dialog mit den Partnern erwähnt: Begonnen hat das im September 2023 in Schladming, oder?
Wildeis: Ja, und dieser Dialog ist ungeheuer wichtig. Nur dadurch können wir im Markt auftreten. Ebenso wichtig ist Partnerschaft auf Augenhöhe – und zwar in beiden Richtungen. Wir haben seither nationale Händlertagungen durchgeführt, regionale Tagungen für jede Marke und Arbeitskreise pro Marke. Das sind wichtige Anknüpfungspunkte zu unserem Team. Wir haben auch das Team im Vertrieb mehr als verdoppelt. Aber der Schlüssel ist die markenspezifische Betreuung.
Der Vertrieb ist nun wieder innerhalb jeder Marke organisiert, daher haben wir auch für die Retailer die Markenidentität wieder zurückgegeben.
Wie ist das Verhältnis zum Retailer-Verband, der sich ja auch neu organisiert hat?
Wildeis: Wir sind ein einem sehr konstruktiven Austausch, das ist sehr wichtig. Es ist ein kritisch-konstruktiver Dialog. Und wir arbeiten gemeinsam daran, das New Retailer Model noch besser zu machen, Bürokratie abzubauen und die Schlagzahl zu erhöhen.
Aber auch im Aftersales ist noch viel zu tun …
Wildeis: Wir haben uns ganz bewusst zu Beginn zu einem großen Teil auf den Vertrieb konzentriert, weil das System nur funktioniert, wenn Autos nachgeschoben werden. Sonst wird der Bestand älter und die Vertragswerkstätten verlieren Umsätze. Dann funktioniert das gesamte Ökosystem von Handel, Service, Karosserie/Lack, Finanzierung und Versicherung nicht mehr.
Die nächsten Schritte sind also im Servicebereich?
Wildeis: Da müssen wir unsere nächsten Schritte setzen: Es gibt eine eigene Arbeitsgruppe mit dem Händlerverband, wo wir die wichtigsten Punkte definiert haben.
Kann man sagen, welche Punkte im Servicebereich am drängendsten für Verbesserungen sind?
Wildeis: Wir werden die technische Hotline verstärken, mehr Flying Doctors einsetzen als bisher und generell die Ressourcen erhöhen. Und wenn Ersatzteile nicht verfügbar sind, werden wir Lösungen für Härtefälle finden.
Wie sieht man diese Veränderungen in der Konzernzentrale?
Wildeis: Wir haben die volle Unterstützung der Konzernzentrale bei unserem partnerschaftlichen Weg. Alles, was wir tun, läuft im Gleichklang mit der internationalen Führung.
