„Es sind vor allem mittelgroße familiengeführte Autohäuser, denen der Fokus auf ein kennzahlgesteuertes Unternehmen noch immer fehlt“, sagt Ing. Roland Bergmann, MBA, der seit drei Jahren als „Dealer Change Manager“ bei Hyundai tätig ist. Dabei würden drei einfache Fragen (und die Antworten darauf) genügen:

1. Wo stehen wir als Autohaus?
2. Wo wollen wir als Autohaus hin?
3. Welche Maßnahmen müssen wir setzen, um weiterhin erfolgreich zu sein?

Insgesamt betreut Bergmann rund 140 Vertragpspartner in ganz Österreich: „Ein Drittel hat die Veränderungen im Autohandel und im Servicegeschäft rechtzeitig erkannt und dementsprechend strategische Maßnahmen getroffen.“

Das zweite Drittel der Händler habe zwar erkannt, dass hier Veränderungen kommen oder bereits passieren, aber noch nicht die notwendigen analogen und digitalen Prozesse und Maßnahmen implementiert: „Auf diese Vertragspartner konzentrieren wir uns derzeit sehr intensiv, um sie bei der Umsetzung zu unterstützen.“ Hier sei oft bereits die nächste Generation im operativen Geschäft tätig und stelle sich bei der Entwicklung neuer Innovationen oft die Frage: „Wie bringe ich das dem Papa bei?“

Das restliche Drittel ist mit der aktuellen Situation überfordert und kann oder will aus verschiedenen Gründen wichtige strategische Entscheidungen nicht treffen, so Bergmann: Bei diesen Autohäusern, die am bisherigen Geschäftsmodell 1:1 festhalten, gehen die Verkaufszahlen, die Kundenzufriedenheit und damit auch die Umsatzrendite stark zurück: „Es ist hier zu befürchten dass das Servicegeschäft noch eine Zeit lang den nötigen Ertrag bringt, aber mittelfristig diese Unternehmen keinen positiven Business Case darstellen werden.“ Auch die IT-Systeme sind in vielen Bereichen veraltet oder werden ineffizient eingesetzt. Vor allem die richtige Anwendung von CRM ist in vielen Betrieben ein richtige Herausforderung und ein Führungsthema.

Computer mag nicht jeder
„Hyundai hat vor 4 Jahren österreichweit ein CRM eingeführt, bei dem jeder Kunde mindestens zwei jährliche Kontakte im System haben sollte“, sagt Bergmann: „Einmal zum klassischen Pickerl-Service-Termin und einmal als Gratulation zum Geburtstag, oder als Einladung zur Frühjahrsmesse oder zum Räderwechsel, um einige Beispiele zu nennen.“

Auch der so genannte „Wiedermotorisierungszeitpunkt“ ist einer der wichtigsten Touchpoints im Kundenlebenszyklus und muss bei jedem Kunden hinterlegt sein:  „Am einfachsten wäre es beim Ablauf des Leasingvertrages. Doch wir haben festgestellt, dass 75 Prozent der Kunden eine Woche vor Ablauf des Vertrags vom Händler noch immer nicht kontaktiert wurden.“

Gut vorbereitet zum Händler
Bergmann weiß jedenfalls ganz genau, wie es um einen Händler steht, wenn er ihn besucht: Wie viele Autos verkauft er? Wie ist die Finanzierungsquote? Wie ist die Servicehistorie? Wie sieht es beim Händlerbetriebsvergleich aus? Wie steht der Partner in der Kundenzufriedenheit da?

Oft genüge schon eine kleine Veränderung der Prozesse und Abläufe in der Werkstatt oder im Verkaufsprozess, um die Erträge zu steigern: „Wenn ein Ölfilter nicht lagernd ist, obwohl der Werkstattermin 14 Tage vorher vereinbart war, kann das den Kunden zwangsläufig nur verärgern.“ Das führe zu unvorhergesehenen Preisnachlässen, um den Kunden zu beschwichtigen, und damit zu einem verminderten Ertrag. „Bei Händlern mit schlechten Kundenzufriedenheitswerten stimmt meist auch die Umsatzrendite nicht.“

Bergmann plant pro Händler zumindest einen halben Tag ein, um ihn beim Change Prozess zu unterstützen. Nach anfänglicher Skepsis vor dem Termin fragt der Händler oft am Ende bereits nach einem Folgetermin.