Die Wandelarbeiter

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Die Wandelarbeiter
ThyssenKrupp

Große multinationale Konzerne gehen den Wandel professionell an und beschäftigen eigene Abteilungen für Veränderungsprozesse. Kann man ihre Erkenntnisse auch auf die österreichische Auto-Wirtschaft umlegen? Wir haben uns beim „Festival of Change“ umgehört.

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Wieviel Aufwand ein Change Prozess für ein Unternehmen bedeuten kann, belegt folgendes Beispiel des deutschen Stahlherstellers Thyssenkrupp Steel Europe. Wie Dr. Runli Xie-Uebele, Head of Transformation and Change Management, erzählt, wurden bei der Umsetzung eines großen Change-Prozesses in der Produktion 1.400 Führungskräften über Monate je ein Coach zur Seite gestellt.

„Der Führungskraft kommt im Wandel große Bedeutung zu“, so Dr. Xie-Uebele. „Sie muss die Rolle des Mentors und Moderators übernehmen“. Die Coaches sind Mitarbeiter, die intern für diese Rolle ausgebildet wurden und den Führungskräften z. B. regelmäßig Feedback geben.

Die Change Manager, selbst keine Führungskräfte, seien im Unternehmen die treibende Kraft, um Führungskräfte und Mitarbeiter im Wandel mit den entsprechenden Werkzeugen zu unterstützen. „Wir Change Manager arbeiten sowohl strategisch als auch operativ im Unternehmen“, so Xie-Uebele, die aus der Unternehmensberatung kommt und das Team Transformation and Change Management bei dem deutschen Stahlhersteller neu aufgebaut hat.

Wo liegt der Mehrwert einer solchen Instanz im Unternehmen, deren Leistung sich schwer in Zahlen messen lässt? Xie-Uebele spricht von Verhaltensänderungen, die man beobachten könne und müsse, oder die Methode der Mitarbeiterbefragung, mit der man beispielsweise die Zufriedenheit der Belegschaft monitoren könne. „Natürlich gibt es dann die KPI (key performance indicators) für die Qualitätsverbesserungen, die wir im Change Prozess angestoßen haben“.


 

Mittel und Zweck: Die agile Organisation
Im Mittelpunkt vieler Gespräche und Vorträge beim „Festival of Change“, das im Juni 2019 in Köln stattfand, waren so genannte „agile“ Organisationsformen. Abgeleitet vom Begriff des agilen Projektmanagement, subsummieren sich unter diesem Begriff Vorstellungen von einer modernen, oft bewusst nicht hierarchischen und selbstverantwortlichen Organisation von Zusammenarbeit – bis hin zum „cheflosen“ Arbeiten.

Diese kollaborative Mentalität der Arbeit schlägt sich in Methoden wie dem „Working Out Loud“ nieder, bei der die Mitarbeiter ihre Erfahrungen, ihre Fragen und Erkenntnisse mit den Kollegen teilen, etwa über einen Blog oder bei regelmäßigen Zusammenkünftigen. Grundidee: Arbeit hat weniger das Sammeln oder gar Horten von Wissen zum Inhalt, sondern vielmehr das Teilen. Wie überhaupt die Kommunikation im Mittelpunkt aller Entwicklungen steht.

Entsprechend sind regelmäßige Besprechungen – sogenannte „Retrospektiven“ –, bei denen sich Teams in regelmäßigen Abständen untereinander austauschen, eine empfehlenswerte „agile Methode“, die sich auch in kleinen Unternehmen sinnvoll und anwendbar ist. Aus derartigem Reflektieren entstünden oft sinnvolle Änderungsvorschläge für den täglichen Betrieb, meint Marc Grathwohl. „Alle paar Wochen, in allen Teams kann man Fragen diskutieren wie: Wie läuft‘s gerade? Was klappt gut, was schlecht? Was kann man besser machen?"

Grathwohl ist Agile Transformation Manager bei der Daimler AG, die agile Methoden unter anderem in der Elektro-Fahrzeugentwicklung einsetzt. Im Herbst 2018 hat Daimler gemeinsam mit Bosch die erste konzernübergreifende Working-Out-Loud-Konferenz veranstaltet.

Agile Organisationen zeichnen sich vor allem durch hohe Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen an. „Klassische Automobilunternehmen arbeiteten früher sehr prozessorientiert, jetzt wird’s sehr dynamisch“, sagt Grathwohl. Was – vor allem bei großen Konzernen – bleibe, sei eine im Vergleich zu Mittelständlern größere Komplexität. „Die kann man sich nicht wegwünschen.“

Kleinere Firmen seien durch kürzere Entscheidungswege an sich agiler, allerdings sieht er den Wandel auch bei seinem Arbeitgeber. „Wir bleiben sicherlich ein Dampfer“, zieht er einen nautischen Vergleich zum Weltkonzern aus Stuttgart, „aber einer, der oft Schnellboote aussendet, die sich nach Neuem umsehen und dann mit ihren Erkenntnissen zurückkehren.“

Wo den Mitarbeiter abholen?
Was nicht heißt, dass die Mitarbeiter sich in KMU bereitwilliger auf Veränderung einlassen als in Konzernen. „Change bringt Ungewissheit mit sich, und davor Angst zu haben ist normal. Unsicherheit ist normal, das kann man nicht wegmachen, das wollen wir auch nicht. Aber man kann mit ihr umgehen, sie managen“, sagt Xie-Uebele. In vielen Unternehmen gebe es Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung und einer sehr guten Innensicht. „Aber die Welt außerhalb des Unternehmens dreht sich immer schneller, vor allem in den letzten fünf bis zehn Jahren. Wichtig ist über den Tellerrand zu blicken. Wenn es beim Kunden Veränderungen gibt, muss auch das Unternehmen sich verändern.“

Und wie schnell merkt der Mitarbeiter, dass sich ein Mehrwert ergibt? „Bei Mitarbeitern ist es ein langer Prozess, Bewusstsein zu schaffen. Am besten ist: Lassen Sie die Mitarbeiter machen, ausprobieren, experimentieren.“ Für den ersten Schritt empfehle es sich, die change-affinen Führungskräfte auszusuchen. Das Schlüsselwort lautet „Beteiligung“.

Dabei dürfe man nicht davon ausgehen, dass junge Angestellte automatisch veränderungswilliger sind als solche mit höherem Lebens- oder Dienstalter. „Ich bin oft überrascht, wie neugierig gerade ältere Mitarbeiter sind“, gibt Grathwohl zu. Außerdem sei es wichtig, die Erfahrenen mit ihrem Expertenwissen in die Veränderungen mit einzubeziehen. „Wenn einer 40 Jahre lang eine Tür gemacht hat, kann er da ganz anders darüber sprechen als einer, der frisch von der Universität kommt.“

„Wichtig ist das Bewusstsein, dass Veränderung nichts Beängstigendes ist, sondern etwas Tolles“, ist Xie-Uebele überzeugt. Oder, wie es Tobias Illig formuliert: „Wenn ich Glück habe, verändere ich mich. Wenn ich Pech habe, fällt mir eine Krise in den Schoß, und ich muss mich verändern.“

Über die spannende Frage, wie sich die Menschen in Unternehmungen organisieren, kam Illig zum Change Management. Der Pädagoge, Psychologe und Betriebswirtschaftler ist Arbeitsgebietsleiter Transformation bei der Deutschen Bahn AG – wo er sich über eine sehr vielfältige Landschaft an Arbeitskulturen freut. „Agilität und Konzern, diese beiden Begriffe schließen einander nicht aus. Wir haben im Unternehmen alles von digitalen Spielfeldern bis hin zu sehr klassisch organisierten Bereichen“, sagt Illig.

Die „alternativen“ Organisationsformen sind keine Einbahnstraße; auch die klassische hierarchische Struktur wird wohl noch gebraucht. Illig: „Wenn Menschen sich ihren Arbeitsplatz selber gestalten könnten, würden wir verschiedenste Modelle entstehen sehen. Deshalb wird es auch immer unterschiedliche Organisationsformen geben.“

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